养生保健行业，市场部和销售部已成为养生保健企业最核心的两大部门， 这两大部门各自的运作水准与通力协作决定了企业的生死存亡。然而很遗憾，在企业众多的内部矛盾中通常少不了市场部与销售部之间的相互蔑视与攻击，撇除个人之间的私利恩怨因素不谈，两部门人员不同的知识结构和理念亦是导致矛盾产生的根源。其中较常见的一种分歧是：销售经理认为市场部人员喜欢乱花钱做看不见效果的品牌，而市场部经理则通常斥责销售人员目光短浅，只知道围着经销商转。一时间：做品牌还是做销量？这一似是而非的问题成了双方争执的焦点。

 

　　如果仔细研究，你会发现此一看似简单的问题实际传达出的信息：养生保健企业领导层在企业生存（短期利益）和发展（可持续成长）两种基本需要上缺乏策略协调。事实上，很多企业犯的错误都与此有关：纯销售导向的企业只想做点销量挣点钱，养生保健企业能过一天就算一天，忽略对企业核心竞争力的培养，市场日渐萎缩；而一些好高骛远的养生保健企业动辄准备成为行业的第一品牌，广告投入不计成本，基础工作不屑一顾，营销战略成为一堆梦噫语言的堆砌。当然，更多的企业想努力走出一条融合的路来。只是，路在何方？

 

　　加强品牌战略规划，以品牌战略理论来指导企业营销实践，平衡企业短期效益与长期发展是解决之道。品牌战略在国内养生保健行业一直属于一吃力不讨好的角色，前几年很多养生保健企业和养生保健营销经理，说养生保健产品都有生命周期，总不能一直卖一个产品，喊出了“不做品牌做销量”的口号，不仅一棍子将品牌打入十八层地狱，而且更视品牌理论传播者为赵括，对养生保健企业的危害不亚于苛捐杂税。以培育品牌为主要工作的养生保健企业，市场部也常常在每一次的市场危机中成为替罪羊——保证了品牌形象，却失去了销量。

 

　　然而，我们应该认识到，这一切的根本不在品牌战略本身，而在于养生保健企业是否能真正认识和合理运用品牌战略。品牌战略是市场经济发展到一定阶段的产物，它直接产生于两种需要：一是养生保健企业发展到一定阶段，脱离了生存危机后进一步成长的需要；二是高度同质化的养生保健产品间高度竞争的需要。从理论上说，初创企业就应该进行品牌战略规划，当然在国内养生保健行业错综复杂的经营环境中，能否抓住机会挖掘第一桶金生存下去才是关键，这也是当年在养生保健行业，品牌被口诛笔伐和至今仍有很多人对品牌不屑一顾的原因之一（最关键的原因还是由于对品牌战略的无知或一知半解）。

 

　　不做品牌做销量的“好处”这几年慢慢显示出来了：无数的厂商沦落大型商业企业的附庸，或类似OEM的角色赚取最可怜的一点利润；或者在每一次的价格战中被清洗出局。更多的是取得了一定的（也可能是辉煌的）销售业绩后烟消云散。其典型是三株口服液，当三株将销售额做到二三十个亿的时候，三株尚不知品牌战略为何物，因此当企业转型时进行了盲目的延伸，进入化妆品、抗癌药等不熟悉不擅长的领域，导致企业迅速崩溃。与之形成明显反差的是太太药业，当时的太太药业尚微不足道，其老总朱保国对比其与三株的差异时形象地说：三株是一年挣了十年的钱，我准备十年挣一年的钱。而今再看，不做品牌做销量的三株短暂的辉煌成为一个永恒的遗憾，靠品牌积累稳步发展的太太不仅成功拓展到药业领域而且上了市获得了股市的大力追捧。

 

　　当然，不作销量作品牌也是一件很可怕的事。创业太容易的企业家或MBA毕业后想大展身手的少帅们，他们充满朝气和幻想，工作也很投入，他们追求魅力、高档、典雅以国际大品牌为榜样，喜欢和国际大广告公司合作。他们以为只要广告做得好销量不用担心，他们看不起土里土气的竞争对手，正如前文所述它们的目标是准备成为世界500强，某某行业的第一品牌。他们很容易忽视企业的生存条件，想迅速实现自己的梦想。实际上他们已将企业生命体当作其兴趣和理论实验的试验田。网络业就是这种运作的典型，其中很多企业的结局也相当典型。

 

　　其实，实施品牌战略建立强势品牌，对养生保健企业销售和发展都是有明显好处的，实际上，做品牌的目的就是为了做销售：

 

　　产品高度同质化的养生保健市场，竞争在极端激烈的情况下，品牌是核心竞争力，是目前消费品市场竞争最有力武器。

 

　　品牌能够凝聚老顾客（与老顾客建立忠诚稳定的关系），使公司保证稳定的客户和收入。

 

　　强势品牌能带来较大的溢价收入，同时强势品牌对促销的依赖较少，能获取较高的边际收益。

 

　　品牌能够吸引新顾客，使企业能长期持续稳定地发展。

 

　　强势品牌在与分销渠道的谈判中具有优势，减少让利和资金占用，加快资金周转速度，提高企业效益。

 

　　强势品牌减少了对销售人员的依赖，养生保健企业竞争力就是企业整体，防止个别业务员（经理）挟业绩以自重，保证企业的稳定发展。

 

　　可以通过品牌延伸等方法，降低公司发展的成本和风险。

 

　　品牌无形资产能够增加上市公司的市值。